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베스킨라빈스와 던킨도너츠 전략적 제휴 사례

베스킨라빈스의 비전은 아이스크림 제품을 통하여 고객들에게 행복감을 드리고자 하는 것이다. 그들은 “우리는 아이스크림을 파는 것이 아니라 행복을 팝니다!” 라고 말하고 있다. 베스킨라빈스는 밝고 친숙한 웃음을 주면서 더욱 깊이 기억되는 강력한 브랜드 자산을 바탕으로 차별화 되는 마케팅 전략을 펼치고 있다. 던킨도너츠은 배는 별로 고프지 않지만 뭔가 먹고 싶은 출출함과 함께 따뜻한 커피 한 잔이라면 어디에 있거나 행복할 것 같다는 욕구를 채워주기 위해서 시작되었다. 던킨도너츠은 현재 국내 도너츠 매출 90% 이상의 시장 점유율을 자랑하고 있다[1]. 이들 두 기업은 비록 다른제품을 팔고 있기는 하지만 이 제품을 찾는 고객의 상황은 비슷하다. 차가운 아이스크림과 따뜻한 커피와 도너츠 모두 고객에게 감성을 판매한다는 공통점이 있고 출출함을 채워주고자 하는 목적도 동일하다.

태인샤니 그룹(SPC)과 영국의 Allied Domecq 그룹과 합작 투자로 설립된 비알코리아는 배스킨라빈스(Baskin Robbins)와 던킨도너츠(Dunkin Donuts)를 보유하고 있다. 배스킨라빈스는 “아이스크림을 파는 것이 아니라 즐거움을 파는 것이다. We make people happy” 라는 기본 정신으로 프리미엄 아이스크림의 대명사로 자리잡았다. 그리고 던킨도너츠 인터네셔널과는 93년 합작 사업을 실시하여 매년 급속한 신장을 하였다. 던킨도너츠는 “가장 좋은 상품을 가장 신선한 상태에서 판매한다”는 기업 이념 하에 54년 역사를 지녀온 세계 최대의 도너츠와 커피 전문 브랜드이다. 현재 국내에서 전문적으로 도너츠만을 판매하는 매장 형태의 도너츠 시장에서는 던킨도너츠가 90% 이상의 독보적인 점유율을 가지고 있고, 현재 전국 790여 개의 매장을 보유하고 있다. 비알코리아는 베스킨라빈스 본사인 Dunkin’ Brands, Inc.에서 전 세계의 배스킨라빈스와 던킨도너츠를 대상으로 경영 전반에 관해 우수 국가에 수여하는 ‘Challenge of Excellence’ 부문에서 두 브랜드 모두가 최우수상을 수상하여 전 세계 제휴사 중에서 가장 우수한 경영을 해온 제휴사로 평가를 받고 있다.

하나의 브랜드화 된 제품이 또 다른 브랜드화 된 제품과 일시적으로 공동으로 팔리거나 각자가 탄탄한 유통 네트워크를 지니고 있는 시장에 상대방의 브랜드화 된 제품을 유통시키는 경우를 유통에서의 전략적 제휴라고 말한다[2]. 던킨도너츠과 베스킨라빈스는 공동 점포를 통해서 이런 유통에서의 전략적 제휴를 통하여 시너지 효과를 보고 있다. 뿐만 아니라 베스킨라빈스의 제품을 구매하면 던킨도너츠에서도 이용할 수있는 쿠폰을 발행하는 등의 이벤트도 진행하여 전략적 제휴의 효과를 극대화 하고 있다[3]. 두 제품의 제휴가 다른 나라와는 달리 국내에서 손쉽게 이뤄졌던 이유는 국내에서는 태인샤니 그룹(SPC)에서 두 제품 모두를 유통하고 있었기 때문이다. 이런 국내 사정과를 다르게 러시아에서는 베스킨라빈스는 가맹점비를 받지 않았던 반면 던킹도너츠은 4만 달러의 가맹점 비를 받아 사업을 위축시켰던 사례가 있다[4]. 전략적 제휴는 어느 한 기업만 잘한다고 성공하는 것이 아니라 두 기업모두 서로에게 이익을 가져다 줄 수 있어서 성공한다는 사실을 러시아의 사례로 알 수 있다.

제품들의 영토 확장은 국내뿐 아니라 세계적으로도 점차 그 세력을 넓혀가고 있다. 그리고 점차 그 경쟁 정도가 치열해지고 있다. 2005년 칼라일을 포함한 3개 사모펀드 컨소시엄이 던킨 도너츠와 베스킨 라빈스, 그리고 샌드위치 체인토고스가 포함된 던킨 브랜드를 24억 3,000만 달러(약 2조 5,000억원)에 인수하기로 결정했다. 미국 최대의 도너츠 브랜드인 던킨을 기반으로 스타벅스와 같은 커피업체들과 정면으로 선전포고를 한 셈이다[5]. 스타벅스와 던킨을 기반으로 한 싸움은 현재 진행 중이다. 이 싸움의 승패는 지속적인 신제품 개발과 공격적 유통망 확대하는가에 달려 있다고 과언은 아니다. 뿐만 아니라 기존 브랜드 이미지를 강화할 수 있는 방법이 있다면 더 좋을 것이다. 이런 면에서 전략적 제휴가 때로는 성공전략이 될 수 있다는 점은 확실하다.

참고문헌


[1] "던킨 도너츠의 4P 전략과 1위 비결 - 경영혁신 정보의 모든 것." 17 Nov. 2014 <http://www.jaeho.pe.kr/?id=k_Know&no=27&category=4>
[2] "브랜드 1. 브랜드 제휴의 배경 - 광고정보센터." 17 Nov. 2014 <http://edu.advertising.co.kr/edu-data/contents/43/pdf/11.pdf>
[3] "던킨 & 배스킨, “도너츠 먹고 아이스크림 먹고” | 뉴스와이어." 2010. 17 Nov. 2014 <http://www.newswire.co.kr/newsRead.php?no=503938>
[4] "YES24 미리보기 - [도서] 글로벌 프랜차이즈 성공전략." 2013. 17 Nov. 2014 <http://www.yes24.com/24/viewer/preview/11271230?PID=146051>
[5] "던킨 도너츠의 4P 전략과 1위 비결 - 경영혁신 정보의 모든 것." 17 Nov. 2014 <http://www.jaeho.pe.kr/?id=k_Know&no=27&category=4>


자원준거 관점에서 이순신 장군의 전략적 성공요인은 무엇인가?


자원준거란 경쟁우위는 적절한 수준의 물질적 자원과 월등한 인적, 조직적 자원에서 온다는 개념이다. 자원준거 이론은 개별기업이 지니고 있는 상이함이나 독특함을 설명하는데 초점을 맞추고 자사의 강점 혹은 약점으로 인식되는 것을 경영 자원으로 정의하면서 이의 효과적인 배분을 토대로 한다. 기업으로 따지면 기업 내부의 물리적 자산 인적자본, 조직의 일상성과 프로세스의 형태를 띄고 있으며 기업의 목표를 효과적이고 효율적으로 달성하는데 있어서 중요한 역할을 하고 있음을 의미한다[1].

물질적, 인적, 조직적 자원이라고 해서 모두 지속적 경쟁 우위를 만들어 낼 수는 없다. 핵심자원이 되기 위해서는 기업이 가지는 자원들은 다음 네 가지 속성을 가지고 있어야 한다. 가치, 희소성, 대체 자원의 부재, 불완전한 모방 혹은 불가능성이 그것이다. 핵심 자원이기 위해서는 기업의 효과성과 효율성에 중대한 기여를 할 수 있어야 한다. 이것을 가치라고 부른다. 그리고 희소성이 있어야 하는데 자원에 따라 가치는 있지만 희소성이 없는 것도 있을 수 있기 때문이다. 만약 희소성이 없다면 여러 기업들이 접근을 할 수 있게 되므로 경쟁력이 떨어진다. 다음으로 경쟁자들이 같은 전략적 결과를 얻을 수 있게 하는 대체 자원이 없어야 한다. 그리고 마지막으로 경쟁 우위를 가져다 주는 자원은 다른 기업이 모방할 수 없거나 모방하더라도 완전히 모방할 수 없는 것이어야 한다[2]. 이순신 장군의 승리 원인을 이런 자원준거 관점에서 분석해 보고자 한다.

뛰어난 전술 (희소성 있는 자원)


임진왜란이 일어나던 당시에는 전선(戰船)은 전투를 수행할 병력을 나르는 수송 수단에 불과했고, 실제 전투는 전선에 탑승한 전투원들이 상대방의 배로 건너가 배를 점령하는 방식이 대부분이었다. 그러나 임진왜란 당시 조선 수군은 왜의 수군을 상대로 승리는 고사하고 대등한 전투 자체가 불가능할 정도로 전선의 수나 병력 수에서 차이가 나는 상황이었다. 설령 같은 수의 전선과 병력이 있다 하더라도 임진왜란 전 부터 수십년간 칼과 창으로 근접 전투를 경험한 일본군을 상대로 전투 경험이 전혀 없었던 조선 수군이 승리를 얻는 것 역시 불가능한 일이었다.

이런 절망스러운 상황에서 이순신 장군이 선택한 방법은 왜군에게 유리한 근접 전투는 피하고 우리에게 유리한 장거리 전투 위주로 전쟁을 치루는 것이었다. 그리고 어쩔 수 없이 근접 전투를 해야 한다면, 거기에 유리한 배를 만들어 전투를 하는 것이었다. 이순신 장군의 이런 의도는 23전 23승이라는 전투 결과로 극명하게 나타났다. 우선 조선 수군은 천자(天子), 지자(地子), 현자(玄子), 황자(黃子)와 같은 다양한 구경의 대포를 이용해 먼 거리에서 왜군을 공격했고, 근접 전투를 해야 하는 경우에는 판옥선에 판자로 지붕을 덮고 왜군들이 배에 오르지 못하도록 지붕에 쇠못을 거꾸로 촘촘히 단 거북선을 투입했다. 배 위에서의 근접 전투에만 익숙하던 왜군에게 이런 방식의 전투는 한 번도 경험해 보지 못했던 낮선 전투 방식이었다. 먼 거리에서는 조선 수군의 강력한 화포가 문제였고 근거리에서는 도저히 함락시킬 수 없었던 거북선이 문제였다. 이런 이순신과 거북선 앞에 왜군은 엄청난 공포와 충격을 받았고, 이에 대한 두려움은 이순신을 만나면 전쟁을 피하라는 군령을 내릴 정도였다. 결국 이순신 장군은 사실상 대부분의 전투에서 궁지에 몰려서 싸운 것이 아니라 충분히 이길만한 여건을 스스로 만들어 싸웠던 것이고, 일본은 자신들이 가진 최대의 장점은 잃어버리고 이순신 장군이 원하는 형태로 싸워 전쟁에 패하게 된 것이다[3].

집중, 경계 탁월 (대체 불가능한 자원)


강영오(姜永五) 예비역 제독은 이순신 장군이수행한 전투에서 현대 해군 교리에서 확립된 전쟁의 원칙들이 철저히 지켜지고 있다고분석한다. 이순신 장군의 가장 큰 승리 비결은 집중의 원칙 덕택이었지만 경계의 원칙에서도 철저했다. 경계는 기습을 방지하고 아군에 대한 적의 탐지 활동을 차단하기 위한 것으로 아군 전투력을 보존하고 행동의 자유를 확보하는 데 필수적이다. 이순신 장군은 주도 면밀한 경계 활동으로한번도 일본 수군의 기습을 허용치 않았다. 해양통제권 확보를 위해 적선 격파에 집중했을 뿐 전과 과시를 위해 중시되던 적 머리를 베는 일에 노력을 기울이지 않았던 것은 목표의 원칙 준수 사례다. 이순신 장군이 치른 첫 번째 전투인 옥포 해전은 적이 예상치 못한 상황에서 기습을 성공시켜 기습의 원칙이 적용된 사례를 보여준다.

이순신 장군은 함포전(艦砲戰) 위주로 전투를 수행했다. 함포전에서는 T자 형태로 적을 압박하는 대형이 필수적이다. 아군은 화력을 집중하고 적은 집중할 수 없기 때문이다. 1905년 일본의 도고 헤이하치로 (東鄕平八郞) 제독이 러시아 함대를 대파했을 때나 영국의 넬슨 제독이 사용한 대형도 모두 이 T자형 전술이다. 강제독은 “이순신 장군이 한산도 해전에서 구사한 학익진법이나 명량 해전의 전투 대형은 이러한 T자형 전술을 성공적으로 구사한 사례”라고 설명한다.

거시적 전쟁 원칙뿐만 아니라 미시적 전술 구사에서도 이순신 장군은 탁월한 능력을가지고있었던것이다. 전쟁은 실제 전투에서의 전략·전술뿐만 아니라 정보나 군수 지원에서 싸움의 결과가 바뀌기도 한다. 이러한 정보나 군수 분야에서도 이순신 장군은 탁월한 안목을 가지고 있었다. 군인으로서 필요한 자질과 철저한 전문성이 이순 신장군이 연승을 거둘 수 있었던 원동력이 된것이다. 한편 이순신 장군의 전략·전술적 안목을 물질적으로 뒷받침한 조선 수군의 뛰어난 무기 체계도 승리의 또 다른 밑바탕이 됐다. 조선군 주력 군함인 판옥선(板屋船)은 일본 수군의 주력함인 세키부네(關船)보다 선체가 더 크고강했다. 주력함의 성능에서 조선 수군이 우월했던 것이다. 또 일본군의 주력 무기는 기본적으로 조총(鳥銃)에 불과했지만 조선 수군은 천·지·현·황자 총통 등 각종함포를 대량으로 보유하고 있었다. 대포와 소총의 싸움으로 비교할 수 있을 정도로 화력에 있어 조선군이 압도적으로 유리했던 것이다[4].

원칙주의 신념


이순신 장군은 하급무사 시절 군 장교로서 또는 자휘관으로써 매사에 원칙에 맞게 직무를 충실히 수행하려고 하였다. 특히 이순신 장군은 원칙에 충실하다가 두번이나 백의 종군이라는 모욕을 당했지만 끝나 후세에 명장이라는 칭호를 받게 된다. 이순신 장군은 전쟁에 임하는 6가지 원칙으로 임했다. 그 6가지 원칙은 목표에 의한 원칙, 선제 공격 원칙, 집중의 원칙, 기동의 원칙, 사기양양의 원칙, 철저한 경계 원칙을 철저히 지켰다. 그는 원칙주의가 상급자나 당시 무능한 임금에게는 건방지거나 반항하는 모습으로 비춰지어 많은 어려움을 겪기도 했지마 전장에서 원칙주의는 병사들을 강병으로 만드는 계기가 되었고 결국 전쟁을 승리로 이끌었다.

행동의 영향력 생각 (완전모방 불가능한 자원)


전투를 떠나 이순신이 안고 있던 큰 부담 가운데 하나는 백성들이었다. 일본군 패잔병들이 죄 없는 백성들을 유린하는 것을 보고만 있을 수는 없었다. 그래서 당항포 해전에서는 적을 바다에 모조리 수장시키려 한 것이다. 현대전에서도 민간인 보호를 위한 수많은 협약과 교전 수칙 등이 있지만 제대로 지켜지지 못하고 있다. 눈앞에 보이는 목표만을 위해 뛰고 있지는 않은지 잠시 생각해 보라. 자신의 행동이 어떤 결과를 가져올지, 어떤 영향을 끼칠지를 생각하라. 나의 성과에 급급하여 그것이 타인에게 혹은 사회에 어떤 영향을 끼칠 것인가 생각하지 않는다면 진정한 의미의 승자라고 할 수 없었다[5].

힘의 집중 (가치)


이순신이 명량을 선택한 이유는 무엇일까? 첫째는 물길이 좁아 아무리 적이 많이 몰려온다 해도 실제로 전투를 벌일 수 있는 적선은 10여 척 내외로 제한될 것이라고 판단했다. 둘째, 조류의 방향이 아군에게 유리해진다면 쉽게 적을 밀어붙일 수 있을 것으로 생각했다. 셋째, 적에게 포위될 염려가 없었다. 넷째, 암초가 많은 지형이라 물길을 잘 아는 조선 수군이 유리하다고 판단했다. 그리고 무엇보다, 수적 열세의 아군 전력을 가장 잘 집중할 수 있는 곳이었기에 이순신은 명량을 선택했던 것이다. 이 힘의 집중 원리를 잘 이용한 장군들은 전투와 전쟁을 승리로 이끌 수 있었다. 나폴레옹 역시 힘의 집중 원리를 누구보다 신봉하던 정복자였다. 초등학교 시절, 다방면에서 두각을 드러냈던 사람이 있다. 그런데 지금도 여전히 그러한가? 혹시라도 하는 일마다 제대로 되는 일이 없는 건 아닌가. 만약 그렇다면 틀림없이 힘이 분산되었을 것이다. 지금이라도 바꿔야 한다. 지금이라도 전략적으로 사고하고, 전술적으로 힘을 집중해야 한다[6].

참고문헌


[1] 권혁인 et al. "산업 혁신을 위한 서비스모델 개발 전략에 관한 연구." 한국 IT 서비스학회지 9.4 (2010): 238.
[2] "TOP을 위한 전략경영 4.0 – Daum 책." 2013. 30 Oct. 2014 <http://book.daum.net/detail/book.do?bookid=KOR9788998786359>
[3] "조선 해군과 로마 해군의 비밀 무기 - 한국해양과학기술진흥원." 2012. 30 Oct. 2014 <http://www.kimst.re.kr/2012html/ebook/201208_03.pdf>
[4] "'집중·경계' 전쟁원칙에 충실했다." 2009. 30 Oct. 2014 <http://pdf.dema.mil.kr/pdf/pdfData/2005/20050426/B200504261201.pdf>
[5] "불패의 리더 이순신, 그는 어떻게 이겼을까." 2008. 30 Oct. 2014 <http://sedo.or.kr/board/board_pds/pds_55/D8.pdf?PHPSESSID=43f802ddfe9ddcc2263f0e99a0561fec>
[6] "불패의 리더 이순신, 그는 어떻게 이겼을까." 2008. 30 Oct. 2014 <http://sedo.or.kr/board/board_pds/pds_55/D8.pdf?PHPSESSID=43f802ddfe9ddcc2263f0e99a0561fec>



포터의 산업분석 - 스타벅스

1. 스타벅스


우리나라의 커피 산업의 발전은 경제 사정이 좋아지면서 인스턴트 커피의 획일적인 맛보다 직접 우려먹는 원두커피의 개성적인 맛이 소비자들을 끌어드리게 되면서 시작되었다. 그러면서 자연스럽게 독특한 개성을 지신 커피 전문점들도 크게 늘어나고 있다. 88올림픽을 기점으로 폭발적인 증가세를 보였으며 지금까지도 증가하고 있다. IMF를 겪으면서 이런 성장세는 주춤하기도 하였지만 90년대 후반 경기 회복과 세계적인 '스타벅스'의 등장으로 현재까지도 발전을 이어오고 있다[1].

스타벅스는 1971년 미국 시애틀에서 처음 오픈하였고 이후로 영국, 일본, 뉴질랜드 등에서 500여개의 해외 점포를 포함해 세계적으로 2800여개의 매장을 가지고 있다. 국내에서는 97년 신세계백화점이 계약을 체결한 뒤 99년 별도의 법인으로 에스코 코리아를 설립하여 7월 서울 서대문구 이화여대 앞에 스타벅스 1호점을 개점하였고 지금까지 모두 직영점으로 운영되고 있다[2].

스타벅스는 광고를 거의 하지 않는 회사로 유명하다. 스타벅스 회장인 하워드는 종업원 교육에 많은 시간을 투자했다. 그는 종업원이 고객과의 접점이고 소통 통로라는 점을 강조하고 매장을 열 때마다 이벤트를 전개 한다든지 홍보 스토리를 만들어 내보내는 식의 방법을 택한다. 새로운 스타일의 매장, 특별한 관광지나 명소, 주요 빌딩 입점 등이 PR 소재가 된다. 뿐만 아니라 나라별 문화도 존중한다[3]. 한 예로 스타벅스의 매장 간판은 영문으로만 쓰는 것으로 유명하기도 한데 국내 인사동에는 이례적으로 인사동이라는 지리적 특징과 그곳이 갖고 있는 문화를 존중하여 한글 간판을 사용하기도 했다. 스타벅스는 사회적 봉사와 기부도 회사의 가치를 반영하려 노력하고 있다. 이 또한 PR의 실체를 강화시키는 요소로 작용하고 있다. 커피의 품질을 지키기 위해 가격의 폭등에도 불구하고 일정 수준 이상의 재료만을 사용한다든지 용기의 환경 제품화 추구 등도 스타벅스가 추구하는 기본 기업 정신으로 회사의 이미지와 직결된다.

2. 포터의 산업분석


포터의 산업분석은 기존 경쟁자의 위협, 공급자의 공급력, 구매자의 교섭력, 잠재적 진입자, 대체제의 위협으로 나누어 살펴볼 수 있다.

2.1. 기존 경쟁자


스타벅스의 기존 경쟁자들은 현재 국내를 기준으로 시장에 진입해있는 다른 커피 전문점 들을 예로 들 수 있다. 이 중 매장이 100개 이상인 대형 커피 전문점으로는 엔젤리너스, 이디아, 카페베네, 할리스, 탐앤탐스, 커피빈, 투썸 플레이스 등이 있다. 커피빈을 제외한 다른 브랜드 모두 국내 브랜드라는 특징을 가지고 있다. 국내 브랜드의 특징으로는 국내에서 로스팅을 하여 좀 더 맛좋은 커피를 공급할 수 있는 장점이 있다.

가격적인 면에서는 이미 커피 가격이 평준화 되었고 커피 전문점을 찾는 소비자들은 커피에 대한 가격 민감도가 떨어지기 때문에 작은 차이의 가격이 큰 경쟁력이라고 말하기는 힘들다. 하지만 이디아의 경우 상대적으로 작을 점포로 운영하고 가격 차이도 큰 편이다. 2013년 자료에 따르면 이디아의 점포수의 폭발적 성장을 볼 수 있다. 가격이 미래에 큰 경쟁력으로 변하게 된다면 스타벅스의 위협이 될 수도 있다.

2.2. 공급자의 공급력


스타벅스의 원두는 국내 생산을 통해서 공급되지 않는다. 따라서 커피의 재료인 원두 공급력에 대해 문제가 될만한 부분은 적다. 하지만 소비자들이 국내 커피 전문점 브랜드와는 달리 원두 수입, 가공에 많은 시간이 들 수 밖에 없는 스타벅스 커피의 맛이 의문을 제기할 수 있지만 스타벅스는 홈페이지를 통해 다음과 같이 대응하고 있다.

원두는 일반적으로 진공 상태일 경우 신선도에는 큰 차이가 없으며, 포장에서 뜯고 난 다음의 사용기간 및 분쇄한 후 사용시간이 짧을수록 신선한 커피라고 인정된다. 스타벅스는 flavor lock이라는 자체 기술을 개발해 로스팅을 마친 원두의 신선도가 8개월간 유지될 수 있도록 특수 진공 포장을 해, 전 세계 스타벅스 매장에 공급하고 있다. 이러한 노력의 결과로 스타벅스 커피는 원두의 신선함을 유지하면서도 해마다 독특하고 일정한 커피 맛을 제공하고 있다. 그리고 스타벅스는 직 배송 이후 1달 이내 전량 소진을 원칙으로해 신선도 면에서 더욱 만전을 기하고 있으며, 갈린 커피는 1시간이 지나면 폐기하며 개봉된 원두는 밀봉 보관하여 사용하고 있습니다[4].

2.3. 구매자의 교섭력


한국경제신문 ‘마켓 인사이트’에 따르면 최근 커피 매장은 거의 포화 상태에 이르렀다고 발표했다. 미국의 경우에는 국내보다 빨리 커피시장은 포화에 이르렀다. 때문에 미국 스타벅스는 커피 이외에 다른 음식 상품을 판매하는 등으로 다각화 전략을 취하고 있다. 국내도 미국 보다는 시기는 늦지만 시장 포화에 따라 다양한 상품으로 영역 다각화를 모색하고 하고 있다.

이제 소비자들은 이제 예전에 중요시 되었던 단순히 커피숍의 분위기, 친절, 청결도 등을 넘어서 또 다른 가치를 찾고 있다. 새로운 가치중의 하나로 커피의 맛이 가장 중요한 요소가 되고 있다[5]. 아직 맛에 민감한 소비자들은 다른 프랜차이즈 커피숍보다 스타벅스를 가장 많이 찾고 있기는 하지만 이보다 더 큰 민감도를 갖는 소비자들은 프랜차이즈 커피전문점 보다 로컬 기반의 직접 원두를 로스팅하는 또 다른 매장을 찾아 나서고 그곳만 이용하기도 한다. 하지만 아직은 다수의 소비자들이 스타벅스의 커피를 아직도 보편적으로 만족하고 있다는 점에서 현재의 강점으로 생각할 수 있다. 하지만 소득 수준이 증가하면서 앞으로 소비자들의 눈높이는 계속 높아질 것이라고 예상되는 점에서 잠재적 구매자 교섭력에 따른 위협이다.

2.4. 잠재적 진입자


기존기업은 신규 진입자들이 생기면 가격, 비용, 투자 측면에서 압박을 받게 된다. 따라서 신규 진입을 막기 위한 방어활동을 해야한다. 스타벅스는 매장과 메뉴에 지속적으로 투자하고 있는데 이것은 커피 시장의 진입 장벽이 매우 낮기 때문이다. 스타벅스처럼 지속적으로 매장에 투자함으로써 선두 진입자의 장점을 살려 시장 우위를 확보할 수 있다.

2.5. 대체제의 위협


커피의 대체제로는 차 종류를 먼저 꼽을 수 있다. 차는 기존 커피가 가지고 있는 모임 공간을 그대로 활용할 수 있고 같은 경험으로 소비자들이 사용할 수 있다는 장점이 있다. 기존 스타벅스의 경쟁자들 중 커피빈이 이런 차 종류를 많이 취급하고 있어 대체제가 차로 변경되었을 때 가장 위협적인 경쟁자가 될 것이다. 이를 뒷받침하는 연구 결과로 만약 원두값이 일정 수준 이상으로 상승하고 커피 값도 같이 상승한다면 일부 소비자들은 커피대신 차를 소비할 것이라고 한다.

업무상 집중을 위해서 커피를 마시는 경우에는도 에스프레소 커피 대신 인스트턴트 커피가 대체제가 될 수도 있다. 이 경우는 남성과 여성의 소비가 다르다른 것을 알 수 있다. 여성들에게는 에스프레소 커피가 가장 큰 소비 시장이지만 남성들에기는 아직도 인스턴트 커피가 가장 큰 소비 시장이다. 이는 인스턴트 커피가 가지고 있는 대체제의 위협이라고 생각할 수도 있지만 아직 정복하지 못한 남성 시장이 다수 존재한다는 점에서 위기인 동시에 기회라고 생각할 수도 있다. 인스턴트 커피 이외에 또 다는 대체제로 고카페인 음료, 녹차 등이 있다.

3. 참고문헌


[1] 라이프스타일 유형에 따른 커피전문점 이용 행태에 관한 연구 : 스타벅스를 중심으로, 이은하, 세종대학교 관광대학원2006.2
[2] 김우실 et al. "스타벅스 커피전문점의 서비스 개선을 위한마페텅 전략: 사례연구." (2002).
[3] "스타벅스의 아이덴티티 그리고 변화." 2014. 4 Oct. 2014 <http://www.cheil.com/web/magazine/download.jsp?file=06_201311.pdf&path=magazine/kor/201311>
[4] http://www.istarbucks.co.kr/Customer/faq_list_all.asp?Seq=1319&Cate_CD=F15
[5] http://www.areyou.co.kr/news/articleView.html?idxno=13030


아빠의 사랑법을 읽고

(본 내용은 두란노 출판사의 '아빠의 사랑법' Part-2 7장부터 10장까지의 내용을 읽고 느낀 점을 작성한 것입니다.)

저자는 더 좋은 아빠가 되기 위해서는 기도하기에 힘써야 한다고 말하고 있습니다. 그 이유는 하나님께서는 전지 전능하신 분이기 때문입니다. 그리고 하나님께서는 이스라엘 백성을 통해서 계획하신 것처럼 저나 여러분을 통해서도 계획하고 계시고 계획을 이루기 전에 제가 기도하기를 기다리고 계신다는 것을 알 수 있었습니다.

한 10년 전쯤으로 생각해보면 저도 나름대로 계획이 참 많았습니다. 몇 살 때는 뭐를 하고 어떤 사람이 되어 있고 등이 였는데 지금 생각해보면 거의 지켜지지 못한 것 같습니다. 부끄러운 얘기지만 저는 매일 밤마다 다음날 아침에 일찍 있어나서 책도 보고 여러 가지 일들을 할 것을 계획하지만 거의 지키지 못합니다. 저는 계획한 것을 거의 지키지 못하지만 하나님은 저에게 계획이 이미 있었던 것처럼 지금의 아내와 결혼하게 되었고 아들도 주셨고 oo동에 살게 되었고 oo교회에도 나오게 되었습니다.

저의 계획이 실패했던 이유는 기도하지 않았고 하나님의 계획이 있고 하나님의 방법대로 응답하신다는 사실을 생각하지 못해서 였다고 생각합니다. 이제는 저의 아이의 대해서나 제가 좋은 아빠가 되기 위한 문제에 대해서도 제 스스로 하려고 하기보다는 하나님께 기도로 도움을 구하고자 노력하려고 합니다.

그리고 책에서는 아빠는 정서적, 육체적, 지적, 영적인 리더가 되어야 한다고 말하고 있습니다. 저는 아빠의 역할이 가정에서 가장의 역할을 해야 한다고는 알고 있었지만 가장이라고 했을 때는 그 역할이 뚜렷하게 떠오르지 않았는데 이 책에서는 리더가 되어야 한다고 하니 사회에서도 많이 강조하고 있는 말이라 더 현실적으로 생각하게 되었습니다.

제가 생각하는 사회에서의 훌륭한 리더는 구성원들에게 뚜렷한 목표를 제시하고 능력도 있고 어려운 상황에서도 긍정적으로 조직을 이끌 수 있는 존경할만한 사람이어야 한다고 생각합니다. 이렇게 생각하고 보니 가정에서의 리더도 아내나 아이에게 정서적, 육체적, 지적, 영적으로 사회에서의 생각하는 리더와 다르지 않다는 생각이 들었습니다.

마지막으로 국가나 기업들의 리더들은 한 해 동안 조직을 잘 운영하기 위해 예산 계획부터 시작해서 한해 계획을 세우기를 노력하는데 정작 가장 중요한 가정에서는 저는 이런 고민을 별로 하지 않았던 것 같습니다. 이제 올해도 거의 마무리되는 11월인데 저희 아내이신 내무부 장관님과 함께 내년의 저희 가정의 계획을 세우고 같이 기도해보고자 합니다. 감사합니다.


다시 읽는 경영의 진화 (The Management Century)

경영이라는 단어는 지금 시대에서는 보편적으로 사용되는 말이지만 1900년대에는 그렇지 않았다. 최초의 경영은 우리가 예상한 미국이 아닌 프랑스 앙리 페욜에 의해서 시작되었다. 앙리 페욜은 경영의 보편성을 인식하고 권리를 지닌 학문인 것을 밝혀냈으며 경영의 일반적인 14개의 원칙을 제시하는 업적을 이루었다.

이후 미국에 윈슬로 테일러에 의해서 경영이 과학화 하였다. 테일러는 주로 관찰과 착안을 통해서 노동의 비 효율이 있는 부분을 찾아 냈으며 노동 시간을 과학적으로 측정하기 위해서 스톱 워치를 사용하기도 하였다. 이런 테일러의 과학화의 지향을 결국 효율적인 대량 생산을 가능하게 했으며 생산 비용의 절감으로 결국 제품 가격까지 인하될 수 있었다. 하지만 부정적인 측면도 없지 않았는데 그것은 윤리보다 효율을 우선 시 했다는 점과 표준화 된 통제가 가져오는 경직성을 꼽을 수 있다.

1910년대은 포드에 의한 대량 생산 시스템과 테일러의 과학적 관리의 경영 철학이 결합된 시기였다. 포드는 과학적 관리를 적용하여 대량 생산, 수직적 통합으로 인한 제품의 싼 가격을 이루어냈다. 포드는 생산 조직은 착오 없이 움직이는 기계와 같은 것을 주문하였고 노동자들에게는 엄격한 규율을 적용해 음주와 도박을 불허 하였다. 반면에 임금은 업계 최고 수준으로 유지하여 윤리적인 모습으로 부각된 적도 있지만 이것은 결국 과학적 관리에 목적이 있었다. 이처럼 포드는 휴머니즘보다는 이윤 극대화에 관심이 있었다. 이후 마쓰시타는 우리가 잘 알고 있는 파나소닉에 과학적 관리에 윤리적 요소를 적용하여 큰 성공을 이루었다.

1920년대는 유기적 조직의 개념이 형성된 시기였다. 이 시기에 유명한 막스 웨버(Maximilian Carl Emil Weber)는 관료제를 주장하였다. 관료제의 특징은 조직을 기능적 업무 절차로 움직이는 기계처럼 인식하였고 개인의 입장보다는 조직의 요구를 우선시 하였다. 또한 기능적 분업으로 계층적 위계질서를 중요시하였다. 결국 막스웨버가 주장한 이 모델은 20세기의 가장 보편적인 모델로 자리매김한다. 또한 버나드는 20세기 전반의 조직관을 세우는데 공헌하였는데 그것은 기계적 관점 중심으로 인식하는 것이었다. 또한 그는 경영은 사회 체계 속의 전문적 영역으로 전확한 연구라고 하였고 조직의 사고와 커뮤니케이션 구조를 강조하였다.

이 시기에 슬론(Alfred P. Sloan)은 GM을 통해서 포드를 앞질렀다. GM에서는 포트식 경영의 독재성을 비판하였고 조직 체계를 중요하게 생각하였다. 전문성을 갖춘 간부를 양성하였고 분산 된 사업 단위들로 기능을 개편하였다. 뿐만 아니라 제품을 다양화하고 차별화 하였으며 조직 운영의 보다 진보적인 기술을 적용하였다.

1930년대에는 인간적인 기업 경영을 꽃 피운 시기였다. 호손의 실험에서도 알 수 있듯이 조명을 더 밝힌다는 듯한 과학적 개선은 능률 향상과 무관하다. 오히려 인간적 관계가 더 중요하다. 이 시기에서는 경영의 인문적인 사상이 도입된 시기이기도 하다. 한편 파커 폴릿은 살인적인 노동과 인간 방임주의에 대해 반대하였고 새로운 시대적 변화에 대해 인간적인 배려가 되는 질서가 필요하다고 하였다.

1940년대는 전쟁으로 인해 대량 생산과 대량 소비가 동시에 일어나는 시기였다. 전쟁과 경영은 사실 땔래야 뗄수가 없는 관계이다. 이 시기에는 미국의 GDP가 증가했고 아메리칸  익스프레스는 여행자 수표, 코닥은 항공 카메라를 질렛트는 여행용 면도기를 발명했다. 이 모두가 군인들을 위한 것이었다. 전쟁에서 이기기 위해서 하버드 등에서는 경영 훈련 과정도 개설되었고 코카콜라, 츄잉검, 깡통 스프 등의 새로운 제품으로 마케팅에 힘쓰는 시기이기도 하였다.

1950년대는 전후 재건 상황에서 판매 촉진을 위한 마케팅의 시대라고 부를 수 있다. 기업들은 이전보다 더 조직화 되었고 직원들은 기업에 헌신하는 인재를 원했다. 조직을 우선시했고 가정은 직장에 예속되었다. 통제된 환경에서 안정적인 직장 생활을 할 수 있었기 때문에 평생 직장의 개념도 가능했다. 마케팅의 거장인 피터 드러커는 이 시기에 이전까지는 생산이 소비를 창출했다면 이제는 비즈니스가 고객을 창출한다고 하였다. 즉, 고객이 느끼는 결핍을 수요로 연결 시켜야 한다는 뜻이다. 마케팅의 중요한 4P, 3C가 나온 시기도 이 때다. 4P는 Product, Price, Place, Promotion을 뜻하며 마케팅 전략 수립을 위한 3C는 Company, Competior, Customer 을 말한다.

1960년대는 목표 지향적 전략 경영이 구체적으로 실천 되는 시기였다. 군사학의 전략 개념이 도입되었다. 전략 경영을 이끌었던 피터 페르난트는 목표 설정, 조직, 동기부여와 커뮤니케이션, 측정과 인재 양성을 중요시했고 챈들러는 조직의 장기적 목표 설정, 실행 과정 결정, 자원 배분을 중요시했다. 하지만 전략 계획 수립의 문제는 미래를 예측할 수 없다는 점 그리고 이것이 너무 이상적이라는 것이었다.

1970년대에는 정통 주의에 대한 도전이 시작된 시기이다. 기존 관료적 조직은 동시성, 신속성이 약하고 때문에 순발력 있는 대응이 힘들다는 점에서 변화가 필요하다고 느끼게 된다. 이 시대에 엘빈토플러는 대규모 조직의 한계를 지적하고 작은 조직을 지향해야 한다고 주장하였다. 또한 민츠버그는 경영자를 관찰하였고 경영자들은 일상적인 의사 결정에 많은 시간을 사용하고 장기적인 이슈에 대한 집중력이 부족하다고 지적하였다. 그는 경영자를 진정한 역할은 경영환경 분석과 전략적 이슈 탐색이 되어야 한다고 하였다.

1980년대에는 기존 절대적이라고 생각하고 있었던 미국식 경영의 문제점이 발견된 시기이다. 미국식 경영적 통찰보다 데이터를 중시하였고 장기적인 기술 개발보다는 단기적인 비용 절감을 지향하였다. 하지만 일본의 SONY을 성장을 통해서 기존 방식은 뒤집어졌다. 또한 품질관리를 통해서 경쟁력을 향상하고자 하는 노력을 하게 되었다. 포터는 경쟁 전략을 주장하였고 경쟁 전략에는 원가우위, 차별화, 집중화가 있다고 하였다. 그리고 경쟁력의 5대 요소에는 새로운 경쟁자의 진입, 대체 제품의 위협, 구매자(고객)의 교섭력, 공급자의 교섭력, 기존 업체(제품)간의  경쟁을 꼽았다.

1990년대에는 공업 사회에서 지식 정보사회로 패러다임이 변화하는 시기이다. 따라서 경영에도 혁신이 필요하게 되었다. 리엔지니어링이라는 개념을 도입하여 비즈니스 과정을 근본적으로 재 설계하고자 하였다. 리엔지니어링은 경직성을 탈피하고 효율성은 높이는 등 긍정적인 면도 있지만 구조조정, 해고와 관련 있다는 부정적인 인식도 있었다.

2000년 이후에는 아직 명확한 경영의 메시지가 나오지 않고 있는 시기이다. 하지만 조직의 학습은 점차 증대되고 있다. 조직의 본질은 학습 공동체이기 때문이다. 사람들은 이제는 새로운 가치를 찾고자 한다. 회사보다는 자기 자신에 대해 충실 하고자 하고 가치관을 찾고자 하고 경영에 있어서도 도덕성을 요구한다.

현대의 경영은 하루 아침에 이뤄지지 않았다. 테일러는 지금 시대에서는 상상할 수 없을 경영의 방법을 사용하였지만 그 시대에는 성공적이었다. 테일러의 이념을 이어받은 포드는 지금도 존경 받을만한 엄청난 업적을 이루어냈다. GM의 슬론은 차별화 욕구에 대응하여 포드를 능가했으며 전쟁 중에서도 코카콜라, 코닥 등 유명한 기업과 제품들이 탄생하였다. 제품이 있기 때문에 사람들이 사용하는 것이 아니라 사람들이 필요로 하기 때문에 제품을 만들기 시작했고 제품을 잘 알리고자 마케팅도 시작하였다. 기업의 경영 그 자체는 전쟁과도 같기에 치밀한 전략을 세우기 시작하였고 보다 빠르고 능동적인 조직을 위해서 작을 조직을 지향하게 되었다. 경영의 방법은 계속 바뀌며 영원한 승자도 영원히 절대적인 경영의 방법도 없었다.

지금 시대에 테일러의 경영과 포드식의 경영 방법이 맞지 않는다고 해서 그 경영이 잘못됐다고 비난하는 사람은 없을 것이다. 결과적으로 그들은 그 시대에 성공을 거두었고 경영이라는 전쟁에서 승리하였다. 시대가 변하듯이 경영도 그 시대에 맞게 진화해야 한다. 어제의 경영이 오늘에도 똑같이 적용되어지라고 생각하는 경영자는 아마 항상 똑같은 방법으로만 적을 공격하는 장수와도 같은 것이다. 그 장수는 적군에게 수를 쉽게 읽힐 것이고 결국 패할 수 밖에 없다. 이 책으로는 과거 시점의 경영은 제대로 조명하였지만 현대 시점에 어떤 경영 방법이 필요한지 파악하기 힘든 점이 아쉬움으로 남는다. 이 책의 내용을 바탕으로 전략경영 수업을 통해 현대 그리고 미래의 핵심 경영 전략을 발견해 보고자 한다.




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