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시대적 관점에서의 전략 10학파와 구글(Google)

현대는 변화의 속도가 빠르고 경쟁적인 시대이다. 기업들을 대부분 전략 기획을 수행하고 있지만, 경쟁사들도 마찬가지로 같은 경영 전략을 수립하고 있다. 이러한 사회에서는 단계별로 진행되는 전략은 역동적이고 혁신적인 의사결정에 방해가 된다. (“전략, 경쟁 분석”, Craig S. Fleisher) 따라서 빠른 변화에 적응할 수 있는 전략이 필요하다.

민츠버그 (Mintzberg)가 분류한 제시한 10학파 중 이러한 시대적 환경을 잘 반영하고 학파를 전략형성의 방법과 과정에 의한 분류하여 그 중 현대 경영 현실을 잘 반영하고 있는 2개를 선택하며 “Design 학파” 와 “Environment 학파” 가 될 것이다.

첫 번째, Design 학파는 전략형성을 개념화 과정으로 보고 있고 전통적인 최초의 전략학파라는 것이 특징이다. 내부 강점과 약점을 외부 위협과 기회에 본질적으로 적합 시키는 것으로 생각한다. 이 학파에서는 경영자가 공식적으로 분석적이지도 비공식적으로 직관적이지도 않은 의식적인 사고의 구체적인 과정을 통해 명확하고 단순한 전략을 수립하는 것이 특징이다.

Design 학파의 선정 이유는 오늘날 많은 기업들이 빠른 의사 결정을 요구하고 있고 조직 내에 구성원들이 같은 결정을 내릴 수 있을 만큼의 단결된 목표와 비전을 요구 받고 있다. 또한, 실제로 이러한 기업들이 성공한 경우도 많이 볼 수 있다. 하지만 이것은 단순히 기업의 사훈을 정하고 직원들에게 암기하기를 강요하는 것만으로 이루어 지지 않는다고 생각한다. 이것을 이루기 위해서는 구성원들간의 비전인식과 그 비전에 따라 판단할 수 있는 기준이 공유되어야 한다. Design 학파는 내부, 외부의 강점과 약점을 분석하여 시시각각 변화하는 현대 경영에 어떠한 전략을 세워야 하는지에 대한 판단 기준을 명확히 제시하고 있기 때문에 현대 경영 현실을 반영하기에 적합한 학파라고 생각한다.

두 번째, Environment 학파는 전략을 창출하는 조직의 자유도에 관심을 가지고 환경의 요구에 대한 주의에 많은 가치를 둔다. 전략 형성하는 과정을 reactive의 과정이라고 보고 있고 주요 행동요인을 환경이라고 주장한다. 조직은 수동적이며 환경에 많은 시간에 거쳐 적응하고 있기 때문에 환경에 적응하지 못하는 조직은 도태된다고 주장한다.

Design 학파와 더불어 Environment 학파는 현대 기업이 혁신하기 위해서 필요한 학파라고 생각한다. 구글(Google)을 통하여 Environment 학파를 잘 성명할 수 있다. 구글은 20% 프로젝트를 하는 것으로 유명하다. 20% 프로젝트란 구글은 자신의 업무시간 중 20%를 자신이 원하는 프로젝트 시간에 투입할 수 있는 것을 말한다. 어떠한 프로젝트든 관계 없다. 예측되지 않고 통제도 되지 않는 20% 프로젝트를 통하여 직원들은 자유롭게 창의력을 발휘할 뿐만 아니라 실제로 혁신적인 아이디어를 통하여 프로젝트의 성공을 이끄는 경우가 많다. 이러한 Environment 학파적 기업 운영이 현재의 구글을 이끌어 가고 있다.


경영의 진화 (The Management Century)

'스튜어트 크레이너(Stuar Crainer)'의 저서인 경영의 진화(The Management Century, 2011)는 비록 경영을 본격적으로 공부하지 않는 사람이라도 지난 한 세기의 경영학의 흐름을 파악할 수 있게 도와주는 좋은 책이라고 생각한다. 이 책의 주요 내용은 다음과 같이 요약할 수 있다.

경영은 '조직의 목표를 설정, 고도의 업무수행을 위한 조직의 재 자원의 효율적이고 효과적인 사용에 관한 의사결정을 행하는 행동'을 말한다. 경영은 인류 문명이 존재하기 시작하면서부터 존재하였지만 지난 100년 동안 경영은 학문적으로 탄생하였고 발전하여 왔다. 경영은 이제 비즈니스 분야에 제한되어 적용될 뿐만 아니라 그와 관련된 모든 부분에 적용해야하는 학문으로 자리 잡게 되었다.

이 책을 읽고 연도별로 정리 된 경영의 발전을 일목요연하게 나름대로 정리할 수 있게 되었을 뿐 아니라 쉽게 알기 어려웠던 경영 발전의 인과관계 또한 생각할 수 있는 계기가 되었다. 비록 이 책은 국외의 내용을 중심으로 설명하고 있기는 하지만 국내 경영의 발전도 국외 경영의 발전 과정과 크게 다르지 않은 카테고리에 포함시켜 이해할 수 있었다.


현대 경영의 여명이 시작되다. (1900 ~ 1910)

1900년대의 경영은 테일러주의의 탄생과 경영의 학문적 체계를 갖춘 시기로 요약할 수 있다. 이 시대의 엘리후 루트는 미국군대의 최초의 의식적이고 체계적인 경영 원칙을 적용하였다. 앙리폐욜의 공헌은 다음 4가지고 정리할 수 있다. 첫째, 경영의 보편성을 인식하였다. 둘째, 경영이 그 나름대로의 권리를 지닌 학문이라는 것을 밝혀냈다. 셋째, ‘경영의 14가지 원칙’을 제시했다. 14가지 원칙은 분업, 권한과 책임, 규율, 명령의 통일, 지휘의 통일, 개인의 이익보다는 전체 이익을 중시, 직원의 보수, 권력의 집중화, 위계질서, 질서, 공평, 인사의 안정성, 창조력, 단결력이다.

윈슬로 테일러는 보다 광범위한 이론적 질문과 실용적인 목표를 제시하였다. 그는 1889년 까지 노동자들의 철저한 관찰을 통한 과학적 관리의 이론적 토대를 마련하였다. 과학적 관리를 통하여 감독, 측정하였고 관찰에 헌신하는 새로운 유형의 경영자를 배출시켰다. 하지만 효율성을 우선시한 나머지 인간은 윤리는 간과되었다는 지적을 피할 수는 없게 되었다.

테일러주의는 인간관계를 배제하였다는 단점을 가지고 있지만 제조업의 효율성을 크게 향상시켜 이후 나타나는 대량생산 시대에 기반을 마련하였다는데 의미가 크다고 생각한다. 현재에도 일부 기업에서 개발 도산국으로 사업 확장 시 현지화 과정에서 이런 테일러 주의식 사업으로 인한 폐해를 종종 뉴스로 접할 수 있는데 신중히 판단하여 장점은 취하고 단점은 경계하여 적용하여야 한다고 생각한다.


대량생산 시스템과 과학적 관리의 경영 철학 (1911 ~ 1920)

1910년대의 경영은 과학적 관리를 통한 대량생산 시스템이 확립된 시기이다. 헨리 포드는 대량 생산을 위한 효율적인 라인의 창시자로 그 업적을 이루었다. 포드는 수직적 통합 등을 통하여 하이랜드 파크 공장 컨베이어 벨트 시스템은 조립시간을 10분의 1로 줄였고 자동차의 가격은 1,000달러에서 300달러로 낮추었다. 또한 이직률을 줄이기 위해 다른 기업에 비해 높은 일당을 지급하였다. 하지만 이는 경영의 휴머니즘 보다는 이윤을 증대화하기 위한 전략이었다.

포드는 경영지도 원리로 미래에 대한 공포와 과거에 대한 존경을 버릴 것, 경쟁을 위주로 일하지 말 것, 봉사가 이윤에 선행할 것, 값싸게 제조하여 값싸게 팔 것 등 4개의 봉사원칙을 세웠으며 경영 합리화를 위해 제품의 표준화, 부분품의 단순화, 작업의 전문화라는 3S운동을 하였는데 이는 현대의 대량생산 분야에 있어 큰 기여를 하였다고 생각한다.


유기체적 조직 개념이 형성되다. (1921 ~ 1930)

1920년대의 경영은 조직관리가 정착되었다. 이 시대의 베버는 산업이 성장함에 따라 비인견적인 현상은 불가피하다고 주장하였다. 또한 그는 관료주의적 시스템은 위계질서, 비인격성, 문서화된 행동규칙, 성과에 따른 승진, 노동의 특별 분업화, 효율성을 정리하였다. 또한, 같은 시대의 체스터 버나드는 합리적인 의시 결정을 전문적 경영의 핵심으로 끌어올렸고 커뮤니케이션도 강조하였다. 그는 짧고 직접적인 커뮤니케이션을 옹호하였고 노동의 도덕적 차원을 제시하여 경영자들은 단순히 복잡한 도덕적 규범에 순응할 뿐만 아니라 다른 사람을 위해 도덕적 규범을 만들어 내야한다고 주장하였다.

1920년대는 베버를 통하여 인간중심의 경영이 싹을 틔운 시기라고 생각한다. 이 책에서는 연도별로 그 특징을 기술하였지만 경영의 발전은 정확히 년도를 기준으로 급격하게 변하지는 않았으리라 생각한다.


인간 중심의 기업 경영을 꽃피우다. (1931 ~ 1940)

1930년대의 경영은 과학적 관리에 대한 반성과 인간 중심의 기업경영이 자리 잡게 되는 시기이다. 엘튼 메이오의 호손 실험을 통하여 과학적 경영과 생산성과의 연구 관계에서 벗어나 경영에 인문주의적 사상을 도입하게 되는 계기를 마련해주었다. 메리파커 폴릿은 비즈니스에서의 인간관계 연구와 경영 테크놀로지에 대한 영구는 서로 밀접하게 연결되어 있다고 주장하였다. 또한, 리더는 아직 현실화되지 않은 또 다른 그럼을 보는 사람이고 그 비즈니스의 목적을 밝히고 참여를 유도하는 것이라고 주장하였다.

현대의 구직자들이 입사를 희망하는 기업들은 아마도 1930년대에 인간 중심의 기업 경영의 싹을 틔운 그것과 비슷할 것이라 생각한다. 1930년대 일제 강점기였던 우리나라의 시대를 생각해볼 때 해외 경영의 이러한 발전은 한편으로는 부러움과 또 다른 한편으로는 우리가 앞으로 더 노력해야 하는 이유로 생각되었다. 또한, 이미 1930년대에 인간 중심의 경영을 꽃 피운 미국에서 현재 많은 위대한 기업이 존재하는 것도 결코 우연이 아닐 것이라는 생각이 들었다.


동시 진행되는 대량생산과 대량소비 (1941 ~ 1950)

1940년대의 경영은 대량생산과 대량 소비되는 전쟁을 통해 조직이 성장하는 시기이다. 2차 세계대전은 생산성향상을 가져오게 되었고 이로써 대량생산 시스템이 정착하게 되었다. 이 시대의 코카콜라는 미국식 취향과 소비의 상징물로 성장하였으며 이후에도 그의 위치를 굳게 다지게 도와주는 계기가 되었다. 또한, 이 시대의 월터 슈하르트는 품질관리 개념을 미 국방성에 도입하였고 패전국가인 일본 경제 재건을 돕는데 사용되게 되었다. 이로서 일본을 강국으로 부활시켜 주는데 도움을 준 기업인 소니와 마쓰시타가 이 시대에 성장하게 된다.

전쟁은 세계의 한편은 폐허로 만들었지만 또 다른 한편은 생산과 소비를 촉진시켜 엄청난 발전을 이룰 수 있는 발판을 만들어 주었다. 전쟁의 이면을 생각할 수 있는 계기가 되었고 일본은 패전하였지만 사실상 전쟁을 통하여 더 발전할 수 있는 발판을 마련하였다는 것이 인상 깊게 생각되었다.


마케팅의 시대가 도래하다. (1951 ~ 1960)

1950년대의 경영은 소비중심의 마케팅 경영의 시대이다. 브랜드와 광고가 중요한 영역으로 자리 잡기 시작하였다. 조직의 핵심이 인간 또는 종업원으로 바뀌게 되었고 거시경영관리에서 미시경영관리로 경영학의 무게 중심도 이동하게 되었다. 이 시대의 맥그리거는 X, Y이론에서 조직의 구성원이 자신의 목표와 조직의 목표가 동일하도록 만드는 것이 경영자의 책무임을 주장하였다. Y이론으로부터 진정한 인간중심의 경영 아니 인간이 하는 경영이라는 획기적인 패러다임이 도출된다.

이 시기는 경영은 사람을 통해서 목적을 달성하는 것이라는 것을 인식하였고 이러한 인식의 변화는 새로운 패러다임을 제시하게 되었다. 마케팅, 홍보문구 등이 생겨났으며 이러한 마케팅으로 인해 상품의 성패가 판가름 나기도 한 시기이다. 현대에는 제품을 판매하기 위해서 당연히 필요할 것으로 생각되는 마케팅은 실제로 경영의 영역으로 자리 잡기 시작한지는 얼마 되지 않았음에 놀랍고 얼마 되지 않은 기간 동안 급속도로 발전해왔음에 다시 한 번 놀라는 계기가 되었다.


경영, 전략으로 무장하다. (1961 ~ 1970)

1960년대의 경영은 전략적 관점이 경영 이념에 새로운 기운을 불러일으킨 시기이다. 전쟁 후 풍족하게 축적된 자원으로 미국 경제가 풍요로워졌고 이러한 안정적이고 거대해진 조직에 대한 운영을 위해 군사학의 개념이 경영에 도입되었다. 피터 페르디난트는 목표설정, 조직, 동기부여와 커뮤니케이션, 측정, 인재양성이라는 경영자의 5자기 기본 역할을 적립하였다. 챈들러는 전략을 기업의 장기적 목적과 목표의 결정, 그리고 그런 목적을 실행하기 위해서 필요한 활동과정의 채택과 자원 분배라고 정의하였다.

전쟁이후 미국 경제는 풍요로워 졌고 전쟁에서 사용한 전략을 경경에 적용한 시기이다. 전쟁의 전략이 기업 경영에도 사용할 수 있음이 인상 깊었고 기업은 총칼 없는 전쟁터와 같은 경쟁을 하고 있으며 이기기 위해서는 끊임없는 전략을 세움과 혁신이 필요하다는 것을 느낄 수 있었다.


정통주의에 대한 도전을 시도하다. (1971 ~ 1980)

1970년대의 경영은 부정적인 이미지로 변화하였다. 현대 기업은 비대한 덩치에도 불구하고 불편함 없는 거상이었고 세계는 자기만족에 휩싸여 있었다. 하지만 앨빈 토플러는 이러한 현재 상황에 강한 의문을 제기하였다. 그는 경영의 본질은 경영자들은 장기적인 관점에서 사고하고 행동하는 것이 아니라 순간적 의사 결정에 안주하고 부정적 이미지를 지니고 있다고 말하였다. 또한, 메러디스 벨빈은 업무 수행과 그룹 멤버의 종류가 업무 수행에 끼치는 영향에 관심을 가지고 있었고 이상적인 팀의 9가지 전형적인 기능을 발견하였다.

유명한 앨빈 토플러가 등장으로 관심 있게 읽었다. 사실 그동안 잘 알지 못하였던 그의 주장이 경영과 이토록 밀접하게 맞다 있다는 것을 새롭게 알 수 있었고 그의 예견이 실현되어가고 있는 요즘 그가 얼마나 통찰력 있는 사람인지 다시 한 번 느끼게 해주었다.


절대적 경영 원리는 없다. (1981 ~ 1990)

1980년대의 경영은 미국 경제가 추락하면서 서구 경영에 반성과 자아비판 되는 시기이다. 이 시기에는 일본의 발전으로 일본식 경영의 탐구 시도가 끊임없이 이루어졌다. 데밍은 80년대 미국의 위기상황이 경영철학의 변경, 실천을 통한 품질향상으로 극복하고자 하였다. 그는 이것의 해답을 전후 미국에 버금갈 정도의 경제 성장을 이룩한 일본에서 찾고자 하였다. 윌리엄 오우치는 ‘Z이론’으로 일본의 경영을 높이 평가했다. 그는 일본 핵심적인 요소는 미래에 대한 명확한 비전과 종업원들과의 상호 유기적인 결합에 있다고 생각하였다.

이 시대 일본의 경영은 미국의 위기상황에 있어서 그 위기를 해결할 수 있는 해답으로 생각된 부분이 있지만 일본의 장기 경제 침체로 인하여 이 또한 절대적인 해답이 아니라는 것을 느끼게 해 주는 시기였다. 현재 우리나라의 경제상황이 어렵고 일본과 같은 침체 현상을 답습할 것이라는 일부 예측이 있는 시기인데 우리도 미국과 일본의 경영을 절대적이라 신봉하였음의 폐해로 생각되어지며 이 장에서의 교훈인 절대적 경영 원리란 없음을 다시 상기할 필요가 있다고 생각하였다.


이동하는 경영 패러다임 (1991 ~ 2000)

1990년대의 경영은 혁신의 시기이다. 앨빈 토플러는 경영 패러다임뿐만 아니라 사회 전체를 움직이는 힘의 균형이 공업화 사회에서 정보화 사회로 하드웨어 중심에서 소프트웨어 중심으로 이동하고 이것을 제 3의 물결이라고 주장하였다. 또한, 피터 드러커는 지금부터의 열쇠는 지식이라고 말하였고, 노동집중이 아니라 지식 집중으로 변화한다고 주장하였다. 같은 맥락으로 마이클 해머는 리엔지니어링을 통하여 조직을 그들의 핵심 역량을 밝혀내고 그 역량을 가볍고 효율적으로 만들어야한다고 주장하였다.

앨빈 토플러가 예견한 대로 IT산업이 발전하는 시기이다. 하드웨어 보다는 소프트웨어가 중심이 되고 있고 소프트웨어의 중요성은 지금까지도 계속되고 있다. 하지만 우리나라의 현실은 아직 이러한 패러다임을 인정하지 못한 것으로 생각된다.


광속적이며 예측 불가능한 변화 (2001 ~)

2000년대 이후의 경영은 매우 빠르게 변화하고 있어 예측 불가능하다. 이러한 변화에 능동적으로 대처하기 위해서는 기업의 경영철학과 실천의 가치관 확립이 필요하다. 이를 실천하기 위해서는 피터 셍게는 세계는 점점 더 많이 연결되고 비즈니스도 보다 복잡하고 역동적으로 변화고 있기 때문에 노동에는 더 많은 학습이 담겨져 있어야 하는 학습조직을 주장하였다.

현대의 기업 문화의 가치는 존경받는 기업, 소속감의 기쁨을 느끼게 해주는 기업만이 존속할 수 있게 되었다. 또한, 인적 자원의 잠재력과 기업이 보유하고 있는 지식자산과 같은 무형자산의 발굴의 중요성이 어느 때보다 높아지고 있다고 생각한다.


올림픽을 통해 빅 데이터를 본다.

현재 우리는 데이터 홍수의 시대에서 살아가고 있다. 스마트폰의 보급과 SNS의 폭발적인 확산으로 우리가 하루에 생산하는 데이터양은 무려 약 2.1 액사바이트(Exabyte, EB)에 이르고 있다. 우리는 매일 5천만 개 이상의 트윗과 매일 약 1억 개 이상의 페이스북 메시지를 작성하고 있다. 우리가 매일 생산하는 데이터를 바이트(bytes)로 계산하면 250경 바이트에 달한다. 이는 600 메가바이트(Megabyte, MB) 짜리 영화를 39억 개 이상 저장하는 데이터의 크기와 같다. 엄청난 양의 데이터이다. 시장조사 전문기관인 IDC에 따르면 2011년도 전 세계의 디지털 정보량의 약 1.8 제타바이트(Zettabyte, ZB)에 달할 것으로 전망되고 5년 이내에 9배까지 증가할 것으로 전망되고 있다.

2012년 다보스 세계경제포럼에서 가장 주목할 기술로 빅 데이터(Big Data)가 지목되었다. 우리가 매일 생산하는 수많은 데이터들은 그의 양과 생성주기, 형식 등이 과거에 비해 크고 형태가 다양하여 빅 데이터로 간주하며 주목 받고 있다. TDWI Research 의 2011 Big Data Analytic Report에서는 빅 데이터의 세 가지 요소인 3V를 정의하였다. 3V는 데이터의 다양성(Variety), 규모(Volume), 빠른 속도(Velocity) 이다. 세 가지 중에서 두 가지 이상을 충족시킬 수 있으면 빅 데이터 기술을 말한다고 할 수 있다.
 
올해는 빅 데이터가 주목 받는 해이기도 하지만 하계 올림픽이 열리는 해이기도 하다. 올림픽은 4년에 한 번씩 열리며 세계의 잔치이다. 올림픽에서 좋은 성과를 거둔다는 것은 국가의 위상을 높이는 일이고 직간접적인 경제 이익을 가져다 주기 때문에 참가하는 국가에서는 결과를 관심 있게 다루고 있다. 언론에서는 올림픽 예상 메달(medal) 개수와 순위를 예측하고 있고 기업들은 메달 개수를 맞추는 마케팅을 진행하는 것을 어렵지 않게 볼 수 있다.

빅 데이터와 올림픽의 메달 개수는 서로 연관이 없는 것처럼 보이지만 아주 밀접한 관계가 있다. 메달의 계수를 예측하는 것은 국민의 염원을 담아서 대략 예상하는 것이 아니라 사실은 다음과 같은 빅 데이터들의 분석 결과이다. GDP나 1인당 GDP, 인구, 올림픽 개최경험, 공산권 국가는 강세를 보였다는 기존 데이터, 사회복지지표, 문자해독률(literacy rate), 정보화 지수(information index), 종교, 기후 그리고 마지막으로 경제학에서 자주 활용되는 콥-더글라스(Cobb-Douglas) 생산함수가 메달 개수의 예측을 위한 데이터로 사용된다.

GDP나 1인당 GDP와 인구는 통계적으로 메달 개수를 결정하는 유의한 요인임이 연구를 통하여 확인된 바 있다. 올림픽 개최 경험과 공산권 국가의 강세는 기존 데이터를 분석한 결과 알아낸 사실이며 종교와 기후 또한, 유의할 가능성이 있는 많은 데이터를 바탕으로 분석된 결과를 통해 선택된 것들이다. 이렇게 수집된 결과를 이용하여 현재 약 95%의 정확도로 메달을 예측할 수 있다고 하니 그 정확성에 놀라울 따름이다. 기존 언론에서 분석된 결과가 이러한 데이터들을 바탕으로 분석되어 발표된 것이라면 올해의 올림픽 결과도 이 예측에서 크게 벗어나지 않을 것임으로 예상할 수 있다.

하지만 기존의 예측들은 선수들의 데이터를 배제하였다는 단점이 있다. 기존 연구에서 유의할 것으로 분석된 다른 여러 데이터 보다 경기력에 직접적인 영향을 미치는 선수들의 데이터를 사용하는 것이야말로 가장 정확히 메달의 개수를 예측하는 데이터가 될 수 있을 것이다. 하지만 선수들의 데이터가 사전에 공개되면 실제 경기 결과에 상당한 영향들 미칠 수 있으므로 아직 메달 개수 예측에 활용하지 못하고 있다고 생각된다.

올림픽은 우리에게 극본 없는 드라마로 감동을 주지만 올림픽의 결과는 기존 유의한 데이터와 선수들의 데이터를 가지고 예측할 수 있을 정도의 빅 데이터를 수집하여 유의성을 분석하고 결과를 도출해낼 수 있다면 미리 예견할 수 있는 결과로 생각할 수도 있다. 현재 완벽한 예측률이 되기 위해서는 아직 5% 부족하지만, 앞으로의 빅 데이터 기술과 데이터 분석과 내재한 가치를 추출하기 위한 필요한 대규모 통계 처리, 데이터 마이닝 등의 분석 방법이 발전한다면 100%에 가까운 예측도 어렵지 않을 것이다.

이처럼 데이터 마이닝은 '빅 데이터 집합으로부터 유용한 정보를 추출하는 것' (Hand et al., 2001) 이며 '의미 있는 패턴과 규칙을 발견하기 위해서 자동화되거나 반 자동화된 도구를 이용하여 빅 데이터를 탐색하고 분석하는 과정이다' (Berry and Linoff, 1997, 2000) 그렇기 때문에 빅 데이터 시대에 데이터마이닝의 중요성은 점차 커지고 있다.

우리는 데이터를 분석하여 올림픽 메달의 개수까지도 예측하는 시대에 살고 있다. 이는 전혀 놀랄만한 일이 아니며 앞으로 빅 데이터의 수집과 데이터마이닝 기술이 발전함에 따라 데이터만 더 놀라운 것들도 실현 가능하게 될 것이다. 그것은 사람의 구매 행동, 성향, 생활 방식은 물론이고 심지어는 범죄행위를 예측 가능할 것이다. 영화에서만 상상할 수 있을 법한 일들이 현실로 다가올 것이다. 이것이 올림픽이 열리는 올해 우리가 빅 데이터를 주목해야 하는 이유이다.


나의 스트레스 원칙

나는 평소에 어떤 일에 의도적으로 무관심할 때가 많다. 무관심을 조금 나쁜 의미로 얘기하면 참견하지 않는 것으로도 생각할 수도 있겠다. 나는 정치, 사회, 경제 또는 특정 사람 등에 대해서도 의도적으로 무관심할 때가 있다. 내가 왜 이러는지는 굳이 설명하지 않아도 보통의 사람이라면 대부분 공감할 것으로 생각한다. 그 이유는 그것에 관심을 두는 순간 관련된 스트레스로부터 자유롭지 못하기 때문이다.

나는 특히 일과 관련되어서는 더 무관심한 편이다. 현재 다니고 있는 회사는 업무시간에 상당히 조용한 편인데 이런 사무실에서 때로 작은 소리의 토론이라도 벌어진다면 모두에게 공유되고 만다. 그 토론이 나와는 상관없는 주제일지라도 만약 그것이 내 생각과 다르다면 나는 그 대화에 개입하고 싶은 욕구가 생긴다. 하지만 나는 대부분 일부러 관심을 두지 않는다. 가끔 내가 대화에 개입하는 때도 있는데 그것은 지금 내가 관심 갖지 않으므로 결정된 결과가 미래 내 스트레스에 영향을 주는 것일 것이다. 이처럼 나는 스트레스를 피하기 위해서 나에게 미치는 스트레스의 강도에 따라 행동하는 '스트레스 원칙'을 가지고 있다.

소프트웨어를 개발할 때에도 마찬가지이다. 개발 작업은 매우 정교하고 논리적이어야 하기므로 상당한 집중력이 요구된다. 요즘은 paper work가 많아서 예전만큼 집중해서 코딩 작업을 못하는 편이긴 하지만 개발 시간에는 대체로 다른 외부 자극으로부터 무관심하려고 하고 있다. 집중을 위해서 도움이 되는 음악을 듣기도 한다. 이것은 집중하지 않아서 생기는 실수로 미래 나에게 더 큰 스트레스로 돌아오기 것을 방지하기 위함이다. 하지만 때론 다른 사람의 토론이 이런 나의 노력의 방어막을 뚫고 집중력을 깨트리는 경우가 있다. 이럴 때 사실 나는 상당한 불쾌감을 느끼지만, 이 경우에도 나는 그 순간 '스트레스 원칙'에 따라 개입할지를 결정한다.

개발할 때 때로는 다른 사람이 만들어 놓은 코드를 봐야 할 경우가 있다. 내가 지금까지 다른 사람의 많은 코드를 봐왔던 것은 아니지만 다른 사람이 작성한 코드를 봤을 때 고치고 싶지 않았던 경우는 거의 없었던 것으로 기억한다. 나는 다른 사람의 코드를 볼 때 버그가 있어 현재 문제를 일으키지 않는 이상 이전 코드를 작성한 사람을 비난하지도 않는다. 이것은 내가 그와 같은 상황일지라도 더 좋은 코드를 작성할 수 있다고 장담할 수 없기 때문이다. 작성된 코드에는 그 사람의 성격 그리고 그렇게 할 수밖에 없었던 당시 상황들이 반영되어 있을 것이로 생각한다. 나는 이 부분에도 '스트레스 원칙'을 적용하는데 지금 수정하지 않아서 발생한 문제로 나에게 더 큰 스트레스를 줄 것이라고 예상되지 않으면 그 코드에 손대지 않는다.

하지만 최근 깨달은 놀라운 사실이 있다. 무관심에 관한 것인데 무관심을 영어로 'indifference'라고 하고 '평범'과 같은 의미로 쓰인다는 것이다. 내가 지금껏 '스트레스 원칙'이라 정의하여 무관심했던 일들을 '평범'이라는 단어로 다시금 생각할 수 있다는 것이다. 내가 어떤 일에 무관심하다는 것은 다시 말해 그것이 평범하기 때문이라는 것으로도 생각할 수 있지 않을까? 어떠한 뛰어난 의견을 내가 스트레스를 받지 않기 위해 자기방어적으로 받아들이고 싶지 않기 때문에 무관심하였던 것은 아니었을까? 내가 지금까지 무관심했던 것들이 정말 정당하고 올바른 것이었을까?

비범한 능력을 발휘했던 애플의 스티브 잡스(Steve Jobs)도 그의 완벽을 추구하는 성격 때문에 직원들이 스트레스를 많이 받았다는 이야기를 들은 적이 있다. 스티브 잡스가 평범한 사람이었고 그가 요구하는 것들이 평범했다면 직원들이 스트레스를 그토록 많아 받았을까 하는 생각을 해본다. 나의 결론은 '그렇지 않았을 것이다.'라는 것이다. 만약 스티브 잡스가 평범한 사람이어서 직원들의 스트레스가 적었다면 현재 애플의 위대한 성과를 이뤄낼 수 있었을까? 결코, 이룰 수 없었을 것이다.

나는 나의 '스트레스 원칙'을 수정할 필요가 있다고 생각한다. 빌 게이츠(Bill Gates)가 했던 말 "We've got to put a lot of money into changing behavior."처럼 행동을 변화 시키기 위해서는 많은 투자가 필요므로 당장 내가 이런 '스트레스 원칙'에서 벗어나기는 쉽지 않아 보인다. 하지만 먼저 뛰어난 성과 뒤에는 그만큼의 스트레스가 따르기 마련인 것을 인정하고 그 스트레스가 모두 정당한 것이 아닐지라도 그중에 있을 수 있는 비범한 의견을 놓이는 경우가 있다는 것을 인정한다면 지금처럼 무관심만으로 대응해서는 안 될 것이다.

지금까지 내 주위에 스트레스를 주고 있는 사람이 있다면 혹시 나와 다른 의견, 때로는 더 좋은 의견을 제시하기 때문이 아니었을까를 다시 생각해본다. 아직 완성되지 않은 '스트레스 원칙'을 다듬어서 좀 더 발전된 방향으로 나 자신을 이끌어 가고 싶다. 타인에 대해 존중하며 수용적인 태도를 지니면서 스스로 나 자신에 무례(disrespect)하지 않는 태도는 쉽지는 않지만 지향해야 할 목표이다.


이제 위대한 기업을 향해 가자!

위대한 기업을 얘기하기에 앞서 나는 태어나서 지금까지 '위대하다고 말 할 수 있는 일을 이룬 적이 있는가?'라는 질문에 아직은 없다고 스스로 답해본다. 그 동안 나는 위대한 일을 하기 위해서는 철저한 계획과 준비도 필요하지만 좋은 환경, 경제적 지원, 충분한 연구 시간, 뛰어난 기술력, 국가 정책 및 여러 가지 사회 상황 등등과 심지어 약간의 운까지도 필요하다고 생각해왔다. 개인은 물론 기업의 경우도 마찬가지라고 생각했었다.

하지만 짐 콜린스는 그의 책 '위대한 기업으로'에서는 내 생각과 다르게 기록하고 있다. 그는 통계적 분석을 통하여 위대한 기업으로 성장한 기업들의 공통적인 요소들을 발견해내었다. 그 결과 위대한 기업의 공통점은 내가 생각한 것들과는 다른 것임을 결과를 통해 알려주었다. 그가 발견한 위대한 기업의 공통점은 다음과 같다.

첫째, 단계 5의 리더십을 갖추었다. 단계 5의 리더십은 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층구조 중 가장 높은 단계를 말한다. 이 단계의 리더들은 겸손을 보이고 나서기를 싫어하지만, 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 강한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진했다.

둘째, 먼저 적합한 사람 찾았다. 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람들은 버스에서 내리게 했다. 사람을 먼저 중요하게 생각했다. 누구냐가 먼저고 그 다음이 무엇인지를 결정했다. 적합한 사람이 정해지면 그들은 스스로 동기를 부여했고 노력하여 최적의 목적지를 찾았다.

셋째, 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시했다. 정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해 지는 경우가 많았다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하여 용기를 불어넣어 훌륭한 결정을 내릴 수 있게 되었다.

넷째, 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 경제 엔진을 움직이는 일은 무엇이고 깊은 열정을 가지고 있는 것이 무엇인지를 파악하는 고슴도치 컨셉을 가지고 있었다. 단순히 세계 최고가 되고 싶은 것이 아닌 세계 최고가 될 수 있는지를 판단하였고 경제 엔진 동력에 대한 통찰력으로 허세가 아닌 이해를 바탕으로 목표와 전략을 수립하였다.

다섯째, 규율을 통해 행동하는 문화를 만들고 기술을 가속페달로 사용했다. 위대한 기업들은 기술이 기업의 핵심적인 요소를 만들어 내지는 못함을 알았다. 또한, 어떤 기술도 단계 5의 리더십은 만들어내지 못하고 자율의 문화를 만들어내지는 못함도 알고 있었다. 위대한 기업들은 기술 자체만을 의지한 것이 아니라, 이 기술이 고슴도치 컨셉에 맞는지를 먼저 파악했고 그 기술의 선구자가 되고자 하였다.

위대한 기업들의 공통점으로부터 주어진 환경들이 위대한 기업을 만드는 것이 아닌 결국 사람이 위대한 기업을 만드는 것임을 알 수 있었다. 즉, 내가 변화함으로써 현재 좋은 기업을 넘어서는 위대한 기업으로의 성장이 가능하다는 것이다. 내가 아직 이러한 위대한 단계에 이르지 못했다는 점 그리고 지금보다 더 위대한 일 하는 것의 꿈꾸기를 더디 한다는 점에서 반성이 된다.


컴퓨터가 인간의 지능을 가질 수 있을까?

지난 2012년 6월 23일은 실질적으로 세계 최초의 컴퓨터를 만든 영국 과학자 앨런 튜링(Alan Turing)의 탄생 100주년을 맞는다. 때맞추어 구글(Google)도 튜링의 탄생을 기념하여 로고를 변경하기도 하였다. 튜링이 유명한 이유 중의 하나로 그가 제안한 튜링 테스트(Turing test)를 꼽을 수 있다. 튜링 테스트는 컴퓨터가 인간의 지능을 얼마나 잘 모방하고 있는지를 판단하는 기준을 제시한 것이다. 즉, 컴퓨터가 얼마나 인간처럼 행동할 수 있는가를 판단하는 것이다. 하지만 인간처럼 행동한다면 그것은 인공지능이 있다고 말할 수 있을까?

최근 뉴스 기사 중 인공지능이 주제가 되는 것들을 자주 볼 수 있다. 아이폰(iPhone)의 시리(Siri), 삼성 갤럭시의 S보이스, 구글의 무인 자동차 그리고 채팅 프로그램 등이 그 대표적인 예이다. 하지만 자세히 들여다보면 일반적으로 기대했던 것 이상으로 똑똑한 반응을 보이는 것에 사람들은 인공지능이라는 의미를 부여하고 있음을 알 수 있다. 그리고 이 부분에 대해서 대부분의 사람은 이견이 없는 듯하다. 하지만 이것이 인공지능을 의미하는 것이 맞는 것일까?

인공지능을 두 가지로 구분해서 생각해볼 수 있다. 하나는 잘 정의된 프로그램으로 인간의 지능이 있는 것처럼 동작하는 것이다. 컴퓨터가 다양한 지식을 수집하고 있어서 사람에게 답일 수도 있는 결과를 보여주는 것이다. 구글 검색처럼 말이다. 이것을 인공지능이라고 부른다면 위에서 언급한 것들을 인공지능이 있다고 말할 수도 있을 것이다.

또 다를 관점으로 인공지능을 인간의 간섭 없이 또 다른 무언가를 창조해내는 능력으로 정의할 수 있다. 이런 관점은 인공지능에 좀 더 창의적인 작업을 기대할 수 있다. 또한, 스스로의 발전도 기대 할 수 있다. 만약 이것을 진화라고 부를 수 있다면 인간이 컴퓨터에 적용한 진화의 시간보다 훨씬 짧은 시간에 컴퓨터는 다른 새로운 인공지능을 가진 무언가를 만들어 내어 진화의 속도는 점차 가속화될 것이다. 결국, 나중에는 컴퓨터가 인간의 지능을 앞지르게 될 것이다.

나는 인공지능의 진정한 의미는 두 번째 정의에 해당한다고 생각한다. 하지만 이것보다 첫 번째 정의의 시스템이 주목받고 있는 이유는 튜링이 인간처럼 보이는 시스템을 강조했기 때문이다. 즉, 튜링 테스트는 시스템의 동작에 관심을 보이기보다 인간이 만들어진 시스템인지만 알 수 없게 하면 지능이 있다고 말할 수 있다. 결국 튜링을 해당 분야에 상당한 기여를 했지만 반대로 때문에 인공지능의 진정한 의미가 변색 되었다고도 말할 수 있다.

나는 두 번째 정의를 달성하기 위한 연구에 더 집중해야 한다고 생각한다. 하지만 현재 연구는 첫 번째 정의를 벗어나지 못하고 있다. 아직 인간의 두뇌에 대해 모든 메커니즘이 밝혀진 것이 아니기 때문에 인간처럼 생각할 수 있는 것을 만들기는 현재 힘들다.

언제가 이러한 모든 비밀이 풀릴 것이고 두 번째 정의를 달성하는 시기도 곧 올 것이라고 생각한다. 두 번째 정의를 달성했을 때를 상상하여 만들어낸 암울한 미래를 그린 영화들이 많이 있다. 이러한 영화들 처럼 인공지능은 인간에게 해가 될 것인가? 인간의 삶을 더 풍요롭게 해줄 것인가? 그 시기는 언제 올 것인가? 궁금하다.


카카오톡의 티핑 포인트 분석

카카오톡은 메시지를 '푸시 알림' 방식으로 구현해 일반인 사이에서 문자메시지 기능 대용으로 널리 확산되었다. 2010년 3월 18일 처음 서비스를 시작하였으며, 2011년 4월 1일 가입자가 1,300만 명을 돌파하였다. 국내 스마트폰을 이용하는 사용자라면 누구나 사용하고 있는 앱으로 그 사용자 수는 3천만을 넘어서고 있고 국외 가입자를 포함하면 4천700만에 가까운 사용자를 확보[1]하고 있다. 카카오톡은 iOS와 안드로이드 뿐만 아니라 윈도우폰 운영체제를 사용하는 스마트폰까지 지원[2]하고 있다.

말콤 글래드웰이 쓴 티핑 포인트의 책에 의하면 어떠한 제품이 티핑하기 위해서 필요한 3가지 법칙이 있다. 그것은 '소수의 법칙', '고착성 요소', '상황의 힘'이다.

소수의 법칙은 사회적 전염의 원동력이 되는 소수의 사람들의 의한 변화를 말한다. 이미 널리 알려진 파레토의 20대 80을 법칙에서 찾을 수 있다. 이 법칙처럼 실제로 대부분 작업의 80%는 참여자의 20%에 의해 수행되는 것을 확인할 수 있다. 또한, 연구 결과를 통해 기업의 전체 생산성의 80%는 20%의 직원에게 나온다는 것도 확인할 수 있다. 이처럼 전염과 같은 변화의 원동력은 소수의 사람에 의해 시작된다. 그 역할을 하는 소수는 일반인과 다른 많은 사람과의 관계를 맺고 있는 커넥터(Connector)와 지식 축적자 역할을 하는 메이븐(Maven) 그리고 세일즈맨(Salesman)들에 의해서이다.

고착성 요소는 기억 속의 고정되는 요인을 말하며 어떤 메시지가 가지고 있는 영향력을 의미한다. 메시지는 강력한 영향력이 있어서 이해하기 쉬워야 하고 사람들의 뇌리에 오랜 기간 남아 있어야 한다. 이를 위해서는 대상인 되는 사람들을 적극적으로 참여시키고 끊임없이 반복하게 하고 간결한 메시지로 대상의 눈높이를 맞추는 것이 중요하다.

상황의 힘은 상황이 인간을 변화시킨다는 것을 의미한다. 환경적 요소에 의해 주변의 사소한 것이라도 전염성을 점화시킬 수 있는 티핑 포인트가 될 수 있다. 상황에 따라 달라지는 인간의 행동은 겉으로 보이는 것보다 인간 행동이 훨씬 더 암시에 걸리기 쉽다는 점을 알 수 있다.

카카오톡의 성공 요인을 티핑 포인트의 개념으로 대입시켜보면 첫번째로 카카오톡은 초기 사용자에 의해 자동 추가 되는 전화번호부를 통해 자동으로 서비스가 전파되었는데 이것은 티핑 포인트에서 말하고 있는 메이븐(maven)과 커넥터에의 한 '소수의 법칙'과 닮아있다. 초기에 사용자당 평균 친구 추가 수는 5명 남짓에 지나지 않았는데 이것이 엄청나게 증가하여 현재는 사용자 한 명당 추가하는 친구 수는 2011년 9월 기준으로 평균 65명에 육박하고 있다는 조사 결과가 있다. 이러한 결과는 스마트폰 초기에 사용하던 소수의 메이븐을 통하여 전파 확산된 것임으로 추측할 수 있다.

두번째로 카카오톡 출시 당시 다른 경쟁 제품이었던 WhatsApp이 유료로 판매되고 있던 반면 무료로 사용하게 했다는 점과 원래 문자 메시지는 140자를 넘지 못하고 초과하게 되면 부가 요금을 지불해야 한 반면에 카카오톡은 문자 메시지를 전송할 때 요금 제한이 없이 실시간으로 대화할 수 있다는 점을 꼽을 수 있다. 발생하는 요금이 요금제로 결제되는 것이 아니라 국내에서는 무제한 3G 데이터 요금제로 쓰거나 WiFi로 전송하기 때문에 국내는 물론 해외에서도 부담 없이 사용할 수 있었다. 또한 기존 피쳐폰의 문자 메시지는 발신자, 수신 시간, 문자 내용으로 건 별 구분되어 발송되지만 카카오톡은 대화 형태로 발송되어 이모티콘 등을 추가하는 등 기존 문자보다 더 편리하게 사용할 수 있었다. 이런 부분들이 티핑포인트의 고착요소를 강화 시키고 있다.

마지막으로 이동 통신망의 부하 문제로 카카오톡 등 모바일 IM에 대한 차단 및 접속 제한이나 추가 요금 등을 논의하고 있기도 하였지만 카카오톡은 반대 반대의 입장을 밝혔고 이러한 논의 자체가 카카오톡이 시장을 더 지배할 수 있는 상황의 고착요소가 되었고 최근 다시 이슈가 되고 있는 VOIP(voice over IP)서비스에서도 이러한 고착요소가 나타나고 있다.

현재 스마트폰의 무료 메신저 시장은 현재 많은 경쟁 제품의 출시와 사회적 이슈의 수준으로 미루어 보아 제품수명 주기의 성숙기 초기에 해당한다고 생각한다. 앞으로의 카카오톡의 변화 방향은 제 3자의 입장에서 정확하게 예측하기는 어렵지만 일반적으로 기존 확보한 사용자를 이용하여 점차 수익모델을 만들어 가는 방향으로 변화할 것이며 시장은 본격적인 성숙기에 들어설 것으로 예측할 수 있다. 이러한 변화가 기존에 카카오톡의 매력으로 가지고 있었던 무료, 편리함 등의 기본적인 사용자의 요구에 반(反)한다면 앞으로 더 많이 생겨날 것인 매력적인 경쟁 제품에게 시장을 빼앗길 수 있는 일종의 소매상에서 나타나는 수레바퀴 가설(The Wheel of Retailing) 이 나타날 가능성도 있다고 생각한다.


Reference

[1] "카톡 추격하는 라인, 가입자 수 무려..", 파이낸셜 뉴스
[2] "카카오톡, 모든 스마트폰에서 즐긴다", 이데일리
[3] 2011년 카카오톡 간담회 내용 중
[4] "카카오톡 vs 이통사, 무엇을 위한 대립인가", 동아일보, 2012




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